《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》:市場上的零售業(yè)主體應該進一步推動線上和線下的融合，將線下物流、服務(wù)、體驗等優(yōu)勢與線上商流、資金流、信息流融合，拓展智能化、網(wǎng)絡(luò)化的全渠道布局。

 

　　4 年前，王健林和馬云打了一個賭：10 年后，如果電商在中國零售市場份額占 50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。

 

　　如今約期還未過半，兩位大佬紛紛拋棄當年的初衷，選擇了戰(zhàn)略上的“握手言和”：馬云在今年的云棲大會上宣稱以后阿里巴巴將不再提“電商”這個詞，要打造“新零售”;而萬達卻悄悄上線了自己的電商平臺——飛凡網(wǎng)。

 

　　這些動作都指向了同一個方向——線上擁抱線下，電商和傳統(tǒng)零售將從“敵對”走向“融合”。你可以大呼看不懂，但這種策略上的轉(zhuǎn)變絕非偶然。

 

　　小米：線下渠道之痛。

 

　　在手機行業(yè)，小米是最具有互聯(lián)網(wǎng)和電商基因的一個。自小米手機上市以來，依靠性價比、電商模式和社區(qū)口碑營銷等互聯(lián)網(wǎng)思維，這家創(chuàng)業(yè)公司“飛速”奪得國內(nèi)手機銷售第一的寶座。隨后，小米模式很快成為競爭對手研究模仿的對象，一時之間，市面上的 Android 手機陣營出現(xiàn)了 N 多個互聯(lián)網(wǎng)手機。

 

　　性價比之戰(zhàn)最終將手機廠商推入了死角——用戶的口味變刁了，過于關(guān)注價格和硬件配置使得品牌的辨識度不斷降低。小米的話題性也不如之前那么強了。

 

　　更大的問題在于渠道。雖然小米把電商模式的優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，但目前電商渠道只占國內(nèi)手機銷售 20% 到 30% 的份額，即使已經(jīng)占據(jù)其中的一半，但雷軍仍然坦言：“小米今天的核心問題是觸碰不到剩下的 70% 到 80% 消費者。”

 

　　小米之前的主要市場在一二線城市，平臺的普及以及發(fā)達的物流使這些市場成為電商模式的橋頭堡。但隨著市場的飽和，渠道開始下沉，三四線城市出現(xiàn)“換機潮”，漸漸成為國內(nèi)廠商逐利的“新戰(zhàn)場”。在這些地方，消費者更傾向于在實體店購機，這對于線下渠道開展不足的小米來說，無疑于一記重拳。

 

　　而對于主打渠道優(yōu)勢的 OPPO、vivo、華為來說，線下早已鋪好了路。

 

　　在三四線城市，OPPO 和 vivo 的門店及專柜數(shù)量均達到 20 萬家以上，被稱為“毛細血管”似的線下密集度是小米遠不能比的。與此同時，華為也于去年底開始了線下布局，啟動“千縣計劃”，計劃在 2017 年把華為的門店開到 1000 個縣城中去。

 

　　這一次，豬錯過了下一個風口，掉了下來。

 

　　根據(jù) IDC 公布的 2016 年第三季度全球智能手機研究報告，小米的出貨量同比暴跌42.3%，在全國范圍內(nèi)被 OPPO、vivo 及華為全面趕超，僅位列第四。雷軍不得不承認，“小米的弱點一直存在，但對手機市場變化速度的估計嚴重不足，市場留給我們的時間并沒有想象的那么長。”

 

　　對小米而言，哪怕已經(jīng)認識到線下渠道的弱點，想要改變也很難。小米一直依賴的是口碑營銷，沒有中間渠道商。如果這個時候要把渠道轉(zhuǎn)到線下就要重新考慮與運營商、經(jīng)銷商之間的關(guān)系，對基于成本定價的小米而言，幾乎沒有分攤渠道成本的空間。

 

　　雷軍說：我們需要做線下，需要為不同的渠道準備不同的產(chǎn)品。傳統(tǒng)的線下渠道是必須要試的，哪怕不行就算了。于是，小米“艱難又堅決”地開始從線上走向線下。

 

　　從今年 2 月起，小米開始在線下開店，截至 11 月 5 日，小米之家已經(jīng)在全國開設(shè)了 40 家店，并且預計三年內(nèi)會開到 1000 家。

 

　　與此同時，小米開始與運營商和渠道商合作：今年 6 月，小米與中國聯(lián)通制定了一份全年 1500 萬臺的手機包銷計劃;8 月，與中國移動推出紅米 Note 4 定制機;小米 4S 更是作為第一款與線下渠道合作的手機在蘇寧線下首發(fā)。

 

　　盡管認為說服線下渠道合作是個“非常復雜的說服工作”，小米還是義無反顧地奔向了線下，這不得不引起我們的思考：線下究竟有什么魔力?

 

　　為什么要重回線下?

 

　　與手機略有不同，銷售渠道對零售業(yè)的影響更明顯。

 

　　據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2016 年上半年，中國網(wǎng)絡(luò)零售額同比增長 28.2%，相比 2015 年全年的增速明顯放緩，這也是近五年來，網(wǎng)絡(luò)零售增速首次跌破三十個百分點。

 

　　數(shù)據(jù)是冰冷的，而業(yè)界的感受則更加直觀。中百集團總經(jīng)理萬明治認為，線上零售實際上已經(jīng)開始進入瓶頸期。他分析，基于物流成本和引流成本的提升，線上的運營成本在不斷上漲，這可能導致盈利模式出現(xiàn)問題。

 

　　獲客成本的提升的確是電商面臨的一大問題。近十年內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟強勢崛起，尤其是電商的迅速發(fā)展更是改變了人們的消費方式。據(jù) CNNIC數(shù)據(jù)顯示，截至 2015 年 12 月，我國網(wǎng)民規(guī)模達到 6.88 億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為 50.3%，其中網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模達到了 4.13 億，幾乎占據(jù)網(wǎng)民數(shù)量的 60%。然而在蛋糕不斷做大的過程中，市場中參與分蛋糕的人也越來越多了。

 

　　互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的核心是流量，掌握流量入口才可以用各種方法實現(xiàn)變現(xiàn)。

 

　　盡管幾大電商巨頭已經(jīng)逐漸在市場上站穩(wěn)了腳跟，但以往依靠互聯(lián)網(wǎng)流量紅利迅速成長的電商巨頭，現(xiàn)在也逐漸觸碰到線上流量的天花板。換言之，線上流量紅利還沒有完全消失，但已經(jīng)不能像以前那樣帶來爆發(fā)式的增長了。

 

　　現(xiàn)在電商面臨的問題是：巨頭因線上流量變貴而賺不到錢，而在市場上地位不占優(yōu)的中小型電商又幾乎無法與巨頭搶奪流量，同樣賺不到錢。一時之間，線上的優(yōu)勢變得不再明顯。

 

　　在此情況下，一部分電商選擇了另辟蹊徑——用當下流行的直播+網(wǎng)紅等娛樂化的模式來獲取流量。今年的雙 11 可謂是各大電商在流量爭奪上的一場重大戰(zhàn)役，從天貓、京東、蘇寧的直播大戰(zhàn)，到天貓的娛樂化戰(zhàn)略，往年的打折購物節(jié)已經(jīng)漸漸變成全民狂歡盛宴。但熱鬧背后，在短時間內(nèi)快速積聚的流量究竟有多少轉(zhuǎn)化為了實際購買，是線上電商無法回避的問題。

 

　　而更多的人開始往線下走。2014 年 3 月，阿里巴巴宣布策略投資銀泰商業(yè)集團，稱要全面打通線上和線下的零售業(yè)務(wù);2015 年 8 月，阿里宣布入股蘇寧云商，進一步推進自己的線上線下融合戰(zhàn)略;今年 11 月，阿里再次宣布收購大型連鎖超市三江購物。

 

　　馬云曾指出：互聯(lián)網(wǎng)公司未來 30 年的機會一定在線下，而線下企業(yè)未來的機會一定在線上，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟要虛實結(jié)合。

 

　　首先，供應鏈作為零售的核心競爭力，是傳統(tǒng)線下零售商的主要優(yōu)勢。

 

　　以阿里和蘇寧的合作為例，盡管阿里已經(jīng)是全品類的電商平臺，但蘇寧在物流倉儲、配送服務(wù)等方面有更好的實力。目前，蘇寧物流倉儲面積已經(jīng)達到 452 萬平方米，擁有 4 個航空樞紐、12 個自動化分揀中心、660 個城市配送中心以及 10000 個快遞點。另外，蘇寧還已擁有 1600 多家連鎖店，覆蓋范圍包括中國大陸、香港、日本的全球 700 多個城市。

 

　　在購買環(huán)節(jié)，盡管電商不受地域的限制，但依然存在物流成本，并且一旦遠離城市和社區(qū)，成本會變得更高。而對于線下實體零售店來說，長期深耕的實體店面有更好的社區(qū)覆蓋度，獲客成本比線上要低。

 

　　其次是用戶體驗和售后服務(wù)。

 

　　線上購物盡管品類豐富，但依然無法取代實體購物帶來的實際體驗。

 

　　這就像，你在網(wǎng)上挑選各式各樣的毛衣，但在收到快遞之前，你根本不可能摸到這件毛衣的質(zhì)感到底如何。根據(jù)尼爾森發(fā)布的《網(wǎng)絡(luò)購物行為研究報告》，在網(wǎng)購時，消費者會結(jié)合線上渠道(95%)和線下渠道(77%)查找產(chǎn)品信息，盡管在查找信息時對線上渠道的依賴度更高，但有 40% 的受訪者表示會直接去線下實體店進行店面體驗。可見，無論線上再紅火，始終無法完全取代線下。而盡管線下渠道擁有以上優(yōu)點，一旦離開了線上的引流，這些優(yōu)勢同樣無法很好地發(fā)揮。

 

　　阿里的“新零售”：葫蘆里到底賣的什么藥?

 

　　馬云在今年的云棲大會上預告了純電商時代的“終結(jié)”，而阿里 CEO 張勇曾表示，2016 年的雙 11 將是阿里巴巴全渠道戰(zhàn)略的又一次提升：線上線下打通的店鋪超過 100 萬家，近 10 萬家門店實現(xiàn)全面數(shù)字化。

 

　　從電商領(lǐng)域來講，線上線下的融合推動了消費場景的拓展。

 

　　從前，消費者只能通過線下實體渠道購買商品;互聯(lián)網(wǎng)的興起帶來了電商，人們的消費場景轉(zhuǎn)移到了線上;后來，移動互聯(lián)網(wǎng)來了，消費場景因技術(shù)的革新再一次得到拓展——從 PC 端到移動端，從閑暇時間到每時每刻，碎片化的購物趨勢為電商的產(chǎn)品營銷帶來了更大的想象空間。

 

　　如今，線上平臺與線下商店連接到了一起。而協(xié)同作戰(zhàn)的目的不再僅僅是 1+1=2，將線上線下渠道作為彼此的補充，而是要實現(xiàn) 1+1>2 甚至創(chuàng)造新的購物方式。以優(yōu)衣庫為例，通過開啟“線上購買、線下提貨”的 O2O 購物模式，線上線下庫存信息共享、商品線上線下同價，消費者還能不受物流的影響隨時隨地提貨，實現(xiàn)了消費場景的全方位拓展。

 

　　除了在電商領(lǐng)域用線上線下融合拓展消費場景，阿里巴巴還利用支付寶的線上線下融合把支付場景的多元化變成可能。根據(jù)比達咨詢(BigData Research)發(fā)布的《2015 年度中國第三方移動支付市場研究報告》，2015 年中國第三方移動支付市場份額總規(guī)模達到 9.31 萬億元，同比增長 57.3%，而支付寶以 72.9% 的市場份額占據(jù)絕對優(yōu)勢。

 

　　從電商的支付平臺到線下支付渠道，從國內(nèi)走向海外，支付寶正悄悄改變著人們的支付習慣。如今，不只是在海外商戶購物消費，支付寶已經(jīng)開始支持在日本、韓國等地進行退稅。

 

　　然而阿里巴巴并不滿足于只在電商消費領(lǐng)域打轉(zhuǎn)，阿里系的目標在于打造全新的商業(yè)生態(tài)。通過利用各種營銷手段，把淘寶、天貓聚攏的龐大線上流量引流到線下的零售商，然后再利用支付寶把消費者的支付引回線上;通過線下商家的 CRM 和 ERP 將線上線下打通，獲取消費者的消費行為數(shù)據(jù)，再在線上利用大數(shù)據(jù)反饋出消費者的個性化需求。自此，渠道之間將不存在障礙，或者說，渠道的界限會開始消失，零售也將擺脫技術(shù)和渠道的限制，越來越回歸到商業(yè)的本質(zhì)。

 

　　拓展商業(yè)的邊界：不只是線上線下的融合

 

　　兵馬未動，糧草先行。俗話說商場如戰(zhàn)場，軍事策略對于商業(yè)來說總是有特別的警示意義。我們或許可以從各大電商的線下布局之戰(zhàn)中看出，接下來的零售業(yè)變革將不僅是渠道的融合，更要創(chuàng)造一種全新的商業(yè)形態(tài)。

 

　　尼爾森全球垂直零售總裁 Patric Dodd 表示：互聯(lián)商業(yè)時代已經(jīng)來臨。消費者并非全部線上或線下購物，相反，他們采用混合方法，試用最適合他們需求的渠道。最成功的零售商和制造商將站在物理世界和虛擬世界的十字路口，利用技術(shù)滿足消費者的需求，不管消費者想在何時何地、通過何種方法購物。

圖片來源：找項目網(wǎng)